Chargebee tarafından yapılan fiyat odaklı bir araştırma, sürekli fiyatlandırma yaklaşımlarına sahip şirketlerin, çok daha hızlı büyüdüğüne dikkat çekiyor. Araştırma, düzenli olarak gözden geçirilen bir fiyatlandırma stratejisine sahip SaaS şirketlerinin, ürün fiyatını yönetmeyip, sadece bir kere belirleyip unutanlara göre altı kat daha iyi performans gösterdiğini gözler önüne seriyor.
Finansta geçirdiğim süre boyunca birçok fiyatlandırma çalışmasına dahil olduğum için şanslıyım ve finansın fiyatlandırmada daha aktif bir rol oynaması gerektiğine inanıyorum. Genel olarak şirketlerin fiyatlandırmaya daha fazla zaman ayırması gerektiğini düşünüyorum.
İş dünyası adına korkutucu bulduğum şey ise, çok az kuruluşun iyi düşünülmüş fiyatlandırma stratejileri geliştirmek için kendilerine zaman ayırması. Chargebee tarafından yapılan fiyat odaklı bir araştırma, şirketlerin her yıl fiyatlandırmadan çok temizlik hizmetlerine odaklanarak daha fazla zaman harcadıklarını ortaya koyuyor.
Çalışma aynı zamanda, sürekli fiyatlandırma yaklaşımlarına sahip şirketlerin, fiyatlandırmayı bir hijyen uygulaması olarak ele alan şirketlerden çok daha hızlı büyüdüğüne de dikkat çekiyor. Ayrıca çalışma, düzenli olarak gözden geçirilen bir fiyatlandırma stratejisine sahip SaaS şirketlerinin, ürün fiyatını yönetmeyip, sadece bir kere belirleyip unutanlara göre altı kat daha iyi performans gösterdiğini gözler önüne seriyor.
Chargebee’nin çalışması, bu sürekli fiyatlandırma fikrine neyin dahil olduğunu tartışarak devam ediyor ve bazı gerçekler ışığında öneriler sunuyor.
Araştırmaya göre, bir fiyatlandırma stratejisi aşağıdakileri içermelidir:
Fiyatlandırma Lideri: Bunun tam zamanlı bir iş olması gerekmez ancak fiyatlandırma ve bu konuda araştırma çabalarınızı yönetecek birine sahip olmalısınız. Bu kişi, günde birkaç saat veya haftada bir kez fiyatlandırma geri bildirimi ve araştırma yapmak, bilgileri toplamak ve ardından bulgularını fiyatlandırma komitesine sunmak için görevlendirilebilir.
Fiyatlandırma Komitesi: Bu ekip, fiyatlandırmanın kilit paydaşlarını (ürün, finans, satış, pazarlama yönetici/çalışanları vb.) içermelidir. Komite, hedefleri gözden geçirmek ve fiyatlandırma lideri tarafından sağlanan fiyatlandırma materyallerini tartışmak için en az üç ayda bir toplanmalıdır.
Müşteri Verileri: Müşterinizden veri toplamak için bir süreciniz veya yönteminiz olduğundan emin olun çünkü müşteriniz size ne kadar ödemek istediğini söyleyecektir.
Ürün Marjları: Finans, komitenin her bir ürün için ürün marjlarının anlaşılmasını sağlamalı ve fiyatlandırmadaki değişikliklerin finansalları nasıl etkileyeceğini modellemeye yardımcı olmalıdır.
Bir fiyatlandırma stratejisinin karmaşık olması veya çok fazla zaman gerektirmesi şart değildir. Anahtar nokta, bir şirketin fiyatlandırmayı yönetmeye yardımcı olması için atanmış bir kişiye, bir komiteye ve gerektiğinde fiyatlandırmayı gözden geçirip ayarlamaya yönelik bir sürece sahip olmasıdır. Bir şirketin yapabileceği en kötü şey, sadece bir fiyat belirlemek ve sonraki beş yıl boyunca bunu unutmaktır.
FİNANS, MALİYETİN VE MARJLARIN ANLAŞILMASINI SAĞLAMALIDIR
Pek çok şirket, fiyatlandırmayı rakiplerinin yaptıklarına dayandırır ve ardından indirime başvurur. Diğer fiyatlandırma oyunları da satışları artırmak ve iyi düşünülmüş bir fiyatlandırma metodolojisinin nihai karlar üzerindeki stratejik değerini kaçırmaya neden olacak şekilde yanlış oynanır.
Birçok şirkette ve çalıştığım organizasyonda fiyatlandırmaya daha fazla dahil oldukça, fiyat indirimlerini veya yükseltilmesini onaylama sorumluluğunu üstlendim ve yeni ürün fiyatlandırmasını onaylayan ekibe dahil oldum. Değer teklifi fiyatlandırması hakkında öğrendiğim dersleri stratejiyi oluştururken her zaman aklımda tuttum.
Örneğin, danışmanlık yaptığım dönemdeki bir toplantıda, ürün ekipleri, bir fiyat teklifinde bulundular ve onay için bana baktılar. Genel bir kural olarak şirketin marjda x’e ihtiyacı olduğunu ve bunun ortalama y fiyatıyla sonuçlanacağını söyleyebilirim. Bu onu karşılıyor ama müşteri fiyatlandırmayı nasıl algılayacak? Satışçılardan değerlendirme yapmalarını isterdim. Her yönün keşfedildiğinden ve fiyatlandırma yaklaşımımızın stratejik etkisini düşündüğümüzden emin olmak için çok çalışırdım.
O zamanlar bir finans lideri olarak, benden birkaç kez istendiği gibi fiyatı belirlemeyi değil; maliyeti, marjları ve gelir fırsatını anladığımızdan emin olmayı işim olarak gördüm.
Hatta birkaç kez toplantı ekibine fiyatı yükseltmemeyi bile önerdim. Bunun nedeni, her bir müşterinin verilerini incelemiş olmam ve işletmenin bu müşteriler hakkında derinlemesine yaptığı görüşmelere dahil olmamdı. Buna dayanarak, geliri ve kârı artırmak için fiyat yükseltmemenin bir fırsat olduğunu görebiliyordum.
Danışmanlıkta bulunduğum süre boyunca fiyatlandırma hakkında yaptığım birçok farklı tartışma bana bazı değerli dersler verdi:
- Fiyatlandırma stratejisi, her şirketin stratejisinin önemli bir parçası olmalıdır.
- Her fiyatlandırma kararı, müşterinin değerleri ve yaklaşımı hakkında bir tartışma içermelidir.
- Finans, maliyetin ve marjların tam olarak anlaşılmasını sağlamalıdır.
- Tahsisler marjlara ulaşmak için kullanılıyorsa, bunların ne şekilde kusurlu olabileceğini tartışın ve gerekirse fiyatlandırma kararları için bütçeleri yeniden ayarlayın.
- Finans, işletmenin fiyatlandırmayı bir düzeltme kararı değildir, stratejik bir karar olarak düşünmesine yardımcı olmada aktif bir rol oynayabilir ve oynamalıdır.