Firmaların etkili ve başarılı iş yapabilme temellerinden biri de “planlama” altyapısının sağlam olmasıdır. Ancak firmaların bu süreçlerde nasıl başarılı veya etkin olduğun belirsiz gri bir alan. Burada IBP/S&OP (IBP: Integrated Business Planning; S&OP: Sales and Operations Planning) uygulamalarının firmalara üst düzey fayda sağlayabildiğini görüyoruz. Türkiye ve dünyada bu süreci başarı ile uygulayan firmaların, kısa sürede iyi geri dönüşler aldığını görüyoruz.
Firmaların etkili ve başarılı iş yapabilme temellerinden biri de “planlama” altyapısının sağlam olmasıdır. Dijital Dönüşümün omurgası olan ERP’nin açılımı bile kurumsal kaynak “planlaması” yine “planlama” kelimesi vurgulanmış.
Ama sahaya indiğimizde, firmaların bu süreçlerde nasıl başarılı veya etkin olduğun belirsiz gri bir alan. Çok sayıda plan, planların birbirinden kopukluğu ve bunları gerçekleştirmeye çalışan operasyonlar… Genelde eksik olan:
-Tepeden bakabilen, senkronize, katılımlı bir süreç işleyişi
-Sürekli denetleme, geri besleme, iyileştirme mekanizması
-Ortak kavramlar, kabuller. Kötü neye göre kötü: Geçen yıl mı yoksa, geçen ay mı?
Burada IBP/S&OP (IBP: Integrated Business Planning; S&OP: Sales and Operations Planning) uygulamalarının firmalara üst düzey fayda sağlayabildiğini görüyoruz. S&OP, temelde satış tahminleri ve üretim kaynaklarını dengeleme üzerine kurulu bir temel planlama aşaması. Bunu yaparken yeni ürün, insan kaynakları, finans gibi birimlerin de katılımıyla bakış açısı genişletiliyor. Nihai amaç, planları birbirinden haberli seriler haline getirmek ve tepedeki stratejik plan ile bağlamak, uyumlaştırmak, hizalamak.
Türkiye ve dünyada bu süreci başarı ile uygulayan firmaların, kısa sürede iyi geri dönüşler aldığını görüyoruz. Küresel araştırma firması Gartner’in 2022’de yayınladığı raporda yer alan bin çalışanlı bir firmada, dokuz aylık uyarlama sonunda, hizmet seviyeleri yüzde 7 oranında artış; malzeme temin edilebilirlik oranında yüzde 18 artış ve 10 bin saat tasarruf elde edildi. Ayrıca etkili bir iş analitiği aracı da şirket içerisinde geliştirildi (Gartner, 2022).
Bu tip süreçleri entegre etme projelerinin diğer bir dolaylı faydası, firmadaki açıklıkları ve sahipsiz/hatalı süreçleri, veri eksikliklerini ortaya çıkarması, bunlara yönelik projeler geliştirme fırsatı oluşturması. Sahada yaptığım projelerdeki gözlemlerimden bir diğeri ise, çok kez “dijitalleşme” ve “veri entegrasyonu”ndaki hantallıkları ve süreçlerdeki “mükerrer işleri” ortaya çıkarması. Bu sayede de dijital dönüşümün yapıtaşları olan “süreç”ler ve “veri” nin daha iyi tanımlaması ve firma içerisinde entegre akışı mümkün olabiliyor.
S&OP/IBP temelde beş adımlı bir süreç:
1-Veri hazırlama ve istatistiksel raporların çalıştırılması
2-Talep planlama ve yeni ürün gözden geçirme (kısıtsız)
3-Tedarik planlama (kısıtlı)
4-Ön S&OP ve finansal uzlaşı
5-Executive üst yönetim S&OP
Bu beş adım, her ay tekrarlanan bir döngü. Dünya çapında kabul görmüş genel kuralları olan ve işletilen bir yapı. Uygulamada ürün grupları ile büyük resmi hem miktar hem de tutarları ile raporlamak, üst yönetime az sayıda çözümlenmemiş sorunlar ile ilgili hızlı karar verebilecek büyük resmi sunmak. Amaç; oluşan planın, stratejik ve finansal planlar ile, operasyonel planlar arasında bağlantıyı kurması.
Bize ulaşan firmalarda genelde iki durum gözlemliyoruz:
1-S&OP/IBP süreci var, ama istenen etkinlikte değil.
2-S&OP/IBP süreci yok.
Her iki durumun da ortak sorusu “nereden başlamalıyız”. Bu arayıştaki firmalara önerimiz ve yaptığımız uygulama; farkındalık eğitiminden sonra, “olgunluk ölçümü” çalışması ile işe başlanması. Farklı boyutları içeren 300’e yakın soru seti ile firma analizini yapıyoruz. Her cevabın detaylı açıklamaları olan seçenekleri var. Firma ekip çalışması ile kendi durumunu buluyor, sonraki seçeneklere bakıp eksiklerini görebiliyor. Bunlar kısa ve orta vadeli yol haritasının temeli oluyor. Bu değerleme sonunda, firma için bir olgunluk skoru oluşuyor. İlaveten detaylı bir yol haritası sunularak, skorunu yükseltmek üzere alması gereken aksiyonlar firmaya raporlanıyor.
Dijital dönüşüm projelerindeki temel amaçlardan biri de “büyük resmi” görebilmek. IBP/S&OP implementasyonu, dijital dönüşüm çalışmalarında, yüksek fayda sağlayacak bir tamamlayıcı olarak da değerlendirilebilir.
Dünya Ekonomik Forumu’nun küresel çapta yaptığı bir değerlendirmeye göre, firmaların sadece yaklaşık yüzde 12’si küresel tedarik zinciri “aksaklıkları/kesintilerine” yeterince hazırlıklı.
McKinsey’in 2020’de pandemi öncesi yaptığı çalışma ise, şirketlerin her 3,7 yılda, 1-2 aylık kesinti yaşadığını vurguluyor. İçinde bulunduğumuz yıllarda ise, karmaşa çok daha artmış durumda.
Yaşadığımız, içerisinde bulunduğumuz bu sallantılı VUCA döneminde, S&OP/IBP yapısını kurmak veya etkinliğini artırmak, firmamınız tedarik zinciri “direncini” artırmak için bir yöntem.
Bazı globaldeki sorunları değiştiremeyiz, ama daha “hızlı adapte” olabiliriz. Yok edemeyiz, ama “hasarı minimize” edebiliriz.
Yazar : Prof.Dr. Batuhan KOCAOĞLU
Referanslar:
Gartner, 2021: https://www.gartner.com/en/supply-chain/customer-success-stories/creating-world-class-sop-strategy
World Economic Forum, 2021: https://www.weforum.org/whitepapers/the-resiliency-compass-navigating-global-value-chain-disruption-in-an-age-of-uncertainty/
McKinsey, 2020: https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/risk-resilience-and-rebalancing-in-global-value-chains