Kısa çalışma haftası olarak tanımlanan işyeri çalışma politikası üzerine yapılan araştırmalar, azaltılmış iş yükünün çalışana sağlanan işe yönelik otonomi aracılığıyla ve sürecin adaletle işletilmesi sonucunda iş tatminini, işe bağlılığı olumlu yönde etkilediğini gösteriyor. Kuşaklarla gelen yeni talep ve beklentilere daha olumlu yanıt verebilen bu politika, kurum performansını da olumlu etkiliyor.
Günümüz çalışma hayatında işyerlerinde ağırlıklı olarak X ve Y kuşağı çalışanları ile karşılaşıyoruz, Z kuşağı da 2017 yılından itibaren iş hayatına adım attı. Bundan sonraki 10 yılda da 1980-1996 yılları arasında doğan Y kuşağı giderek çoğunluğu oluşturacak, her üç çalışandan biri de Z kuşağından olacak. Clark Üniversitesi’nden psikolog Jeffrey Arnett, kuşak çalışmalarının tutum ve davranışlardaki bazı farklılıkları anlamada yardımcı olduğunu ifade ederken, kuşak ayrımlarının yasalar gibi kesinlik içermediğine dikkat çekiyor. Yine de özel ve iş yaşamındaki gözlemlerimizin dışında, kuşakların iş değerleri ve tutumları ile ilgili literatürü incelediğimizde, Y kuşağının çalışma tarzlarının, işe yönelik tutumlarının, teknolojiyi benimseme ve hayatın anlamına dair bakış açılarının önceki kuşaklardan farklı olduğunun iddia edildiğini görüyoruz. X kuşağından Y kuşağına, Y kuşağından Z kuşağına ve sonraki kuşağa bu değişiklikler her zaman bizlerle olacak.
Örneğin, X jenerasyonu “yaşamak için çalışmak” gerektiğine inanan kişiler olarak tanımlanıyor. Aynı zamanda, her iki ebeveynin ağırlıklı olarak ev dışında çalıştığı ve ebeveynleri işteyken kendilerine bakmak durumunda olan çocuklar olarak bilindiklerinden, bu kişilerin bağımsızlık, uyum sağlama ve dayanıklılık becerilerinin gelişmiş olduğu belirtiliyor. Bu özellikleri sebebiyle bir kurumda uzun yıllar çalışabilirler. Belki de bu yüzden, aile büyüklerinin bakımı, çocuklarına karşı sorumlulukları ve işe yönelik belirsizlikler derken Covid-19 dönemini en iyi yönetebilen kuşağın X kuşağı olduğu ileri sürüldü. Diğer yandan, Y jenerasyonunun yenilik ve değişime açık özellikleriyle risk alabildikleri, ihtiyaç ve isteklerini karşılayan bir pozisyon bulana ve kendilerine anlamlı gelen işe yerleşene kadar iş değiştirebilecekleri söyleniyor. Gallup’un bir araştırması; Y kuşağının yüzde 36’sının önümüzdeki bir yıl içinde iş değiştirmeyi düşündüğünü, yalnızca yüzde 29’unun çalıştıkları kuruma bağlılık hissettiklerini ortaya koydu. Diğer yandan, sosyal medyanın hakim olduğu bir dünyaya gözlerini açan Z kuşağı üyelerinin de iş-yaşam alanına yönelik tercihleriyle iş yerlerini yeni ve heyecan verici bir şekilde şekillendirecekleri öne sürülüyor. Örnek olarak, Z kuşağının, talep ve beklentilerini karşılayacak bir işte olmadıklarını düşündüklerinde yeni bir iş arayışına girmekte ve halihazırda çalıştıkları işten hemen ayrılmakta tereddüt yaşamadıkları ifade ediliyor. Fortune dergisinde yer alan bir köşe yazısına göre de Z kuşağı genellikle kimliklerinin işteki pozisyonlarının aksine iş dışında başladığını düşünüyor. Deloitte’un paylaştığı bir rapor da bu görüşü destekler nitelikte. Bir işe karar vermede maaş en önemli faktör olsa da Z Kuşağı maaşa diğer nesillerden daha az değer veriyor. Daha iyi ücretli ama sıkıcı bir işi kabul etmek yerine daha ilginç ama daha az miktar maaşı kabul edebilmeleri mümkün görünüyor.
Kuşaklarla gelen yeni talep ve beklentilere cevap verebilmek için çalışan bağlılığını ve buna bağlı olarak esenliklerini ve kurum performansını artırmak için İK profesyonelleri de yeni işyeri politika ve uygulamalarını deniyor. Bu uygulamalardan biri kısa çalışma haftası şeklinde İK pratiklerinde yer alıyor. İzlanda’da 2015’te başlayıp 2019’a kadar sürdürülen bir pilot uygulamada, ülkenin çalışan nüfusunun yüzde 1’inden fazlasının, toplam ücrette herhangi bir azalma olmadan, haftalık çalışma süreleri 35-36 saate indirildi. BBC News’in Temmuz 2021 tarihli bir haberine göre, 2 bin 500’den fazla çalışanın katıldığı bu pilot uygulamada, haftada dört güne indirilen çalışma süresi çalışan refahını artırırken iş verimliliğine de olumlu yönde etki etti. Çalışanlar kendilerini daha az stresli hissettiklerini bildirdiler ve kendilerini daha iyi hissederken sağlıklarını geri kazandıklarını ve iş-yaşam dengelerinin düzeldiğini raporladılar.
İzlanda örneğini dikkate alan İngiltere de haftada dört gün çalışma düzenini denemeye başladı. Financial Times’ın Haziran 2021 tarihli bir haberine göre, 70 işletmede 3 bin 300’den fazla çalışanın katıldığı pilot uygulamada çalışan verimliliği ve mutluluğu (iyi oluş hali) gözlemlendi. Aynı haber kaynağına göre, bu pilot uygulamaları deneyenler, günümüzde sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamada en önemli ve yeni araçlarının “yaşam kalitesini artıracak daha az saat fakat çıktı odaklı çalışma” olduğunu belirtiyorlar. Ayrıca, 20. yüzyılın beş günlük çalışma haftası konseptinin, 21. yüzyıl işletmeleri için uygun olmadığını, maaş veya yan haklarda değişiklik olmadan, dört günlük bir haftanın daha mutlu bir işgücü yaratacağını ve işteki üretkenliği, müşteri deneyimini de eşit derecede olumlu etkileneceğini ifade ediyorlar.
Şu an aklınıza “Bir yönetici için kârlılık mı, verimlilik mi, çalışan esenliği mi önemlidir” sorusu gelebilir. Unutmamak gerekir ki, finansal başarı ve verimlilik, kuruma bağlılıkları yüksek mutlu çalışanlar aracılığıyla gelir. Warwick ve Harvard Üniversitelerinde gerçekleştirilen farklı araştırmaların bulgularına göre, çalışan mutluluğu arttıkça üretkenlik de artış gösteriyor. Çalışan mutluluğu/ esenliği üretkenliği yüzde 12 oranında olumlu yönde etkilerken satışları yüzde 37 artırıyor.
Hatırlayacağınız gibi iş dünyasında yakın zamanda yaşanılan “büyük istifa” dalgası bizlere, çalışanların hayattaki önceliklerini yeniden değerlendirdiklerini ya da önceliklerini değiştirdiklerini gösterdi. Bu kapsamlı araştırmada, istifaları tetikleyen önemli unsurlardan birinin “yöneticiler veya işletmeler tarafından değer görmemek” olduğu anlaşıldı. “Değer görmediğini düşünen çalışanın değer üretmesi ne kadar mümkün olabilir” sorumu yönelttiğim anda, HBR dergisinin bir makalesinde, çalışan değerine dair, Richard Branson’a ait bir beyan ile karşılaştım: “Müşteriler önce gelmez. Çalışanlar önce gelir. Eğer çalışanlarınızla ilgilenirseniz, onlar da müşterilerinizle ilgilenecektir.” Günümüzde, şirketlerin öncelikleri müşteri odaklılık ve/veya müşteri deneyimiyken, çalışanlarının iç müşterileri olduğu farkındalığıyla esenliklerinin ve iş-özel hayat dengelerinin dikkate alınması olumlu yönde kurumsal çıktıları etkileyecektir. Bu bakış açısıyla, İngiltere’nin ulusal veri tabanı WERS çalışma veri setinden yararlanarak gerçekleştirdiğimiz “Exploring the effects of reduced load work arrangements (RLWAs): The role of individual autonomy and workplace level justice perceptions” başlıklı araştırmamızın bulguları, benzer sonuçları önümüze koyuyor. Bin 914 işyerinden 21 bin 392 çalışan verisini analiz ettiğimizde, azaltılmış iş yükünün, çalışana sağlanan işe yönelik otonomi aracılığıyla ve sürecin adaletle işletilmesi sonucunda iş tatminini, işe bağlılığı olumlu yönde etkilediğini gösterdi. Aynı zamanda, çalışanın iş-aile çatışmasını da azaltıcı yönde etkisini ortaya çıkardı. Diğer bir ifadeyle, çalışanın işe yönelik kararlarda kendi kendini ve işini yönetebilme iradesi (otonomi) ve iş dışında kendisine daha fazla alan sağlayan bu esnek çalışma düzeni aslında çalışanı daha fazla kuruma bağlı hissetmesini destekleyici bir mekanizma görevi üstleniyor. Bu anlamda, haftada dört gün çalışma düzeni çalışana yeni bir deneyim sunarken, dışarıdaki yetenekleri kuruma çekmede de önemli bir avantaj olabilir.
Tabii ki yalnızca haftada dört günlük bir çalışma düzenine geçmenin çalışan bağlılığını sağlıklı olarak sürdürmede yeterli olmayacağı da dikkatlerden kaçırılmaması gereken diğer bir husus. Bu değerli düzenlemeyi açık iletişim yoluyla sürekli beslemek, çalışanlara zamanında ve yeterli kaynakları sunmak, gelişimleri için her birine fırsat vermek ve olumlu geri bildirimlerle bu süreci beslemek genç çalışanların esenliklerini, mutluluklarını artırırken işe bağlılıklarını olumlu yönde etkileyecek ve hedeflenen verimlilik sağlanabilecektir.