Şirketiniz sürekli kriz modunda mı? Yoksa her karar aşırı kontrolden mi geçiyor? Sorun çalışanlarınızda değil, şirketinizin “nevrotik” yapısında olabilir. Yıllardır sahada gözlemlediğim ve araştırdığım bu konuyu uzun süredir yazmak istiyordum ve yıl bitmeden sizlere ulaştırıyorum. Bu köşe yazımda; kurumsal patoloji kavramını mercek altına alarak, toksik liderliğin ve yönetsel nevrozun kurumsal kültürü nasıl zehirlediğini, bunun ekonomik maliyetini ve Enron, Theranos gibi vakalardaki yansımalarını inceleyerek ve daha da önemlisi, bu durumdan çıkış için aşağıda pratik ve somut uygulanabilir bir yol haritası paylaşıyorum.
2001 yılında, enerji devi Enron’un ani çöküşü finans dünyasını sarstığında, ilk açıklamalar karmaşık muhasebe hileleri ve bilanço usulsüzlükleri üzerine odaklanmıştı. Ancak buzdağının görünmeyen kısmında, yıllardır süregelen bir kurumsal patoloji yatıyordu: Sistematik bir aldatma, kazanmak için her yolun mübah görüldüğü bir kibir ve gerçeklikten kopuk bir liderlik anlayışı. Enron, sadece bir muhasebe skandalı değil, aynı zamanda dramatik ve paranoyak bir nevrozun pençesindeki bir şirketin ibretlik hikayesiydi. Bu durum, akıllara şu kritik soruyu getiriyor: Tıpkı insanlar gibi, şirketler de nevrotik olabilir mi?
Psikolojide nevroz, bireyin gerçeklikle bağını koparmadan, kaygı ve işlevsiz davranış kalıplarıyla kendini gösteren bir ruhsal bozukluk olarak tanımlanır. Sigmund Freud’a göre nevroz, “yaşam tarafından düş kırıklığına uğratılan ya da yaşam için kendilerini fazlasıyla güçsüz hisseden insanların kapandıkları bir çeşit manastırdır.” Bu tanımdan yola çıkan yönetim guruları Manfred Kets de Vries ve Danny Miller, “The Neurotic Organization” adlı çığır açan çalışmalarında, bu klinik tanıyı kurumsal dünyaya uyarladılar. Miller ve Kets de Vries’e göre, tepe yöneticilerin kişisel takıntıları ve korkuları, zamanla tüm organizasyonun stratejisine, yapısına ve kültürüne sızarak kolektif bir nevroza dönüşebilir.
Bu durum, sadece soyut bir teoriden ibaret değildir. Gallup’un 2025 “State of the Global Workplace” raporuna göre, çalışanların işlerine olan bağlılığının düşmesi, 2024 yılında küresel ekonomiye 438 milyar dolarlık bir üretkenlik kaybına mal olmuştur. Bu devasa maliyetin ardındaki en önemli faktörlerden biri, toksik ve nevrotik yönetim anlayışı yer alıyor.
Beş Yaygın Kurumsal Nevroz Tipi
- Paranoyak Şirket: Temel varsayımı “kimseye güvenme” olan bu organizasyonlarda, aşırı bir şüphecilik ve savunmacılık hakimdir. Rakiplerin her an bir komplo kurduğu, çalışanların ise sürekli bilgi sızdırdığı düşünülür. Bu şirketler, karmaşık kontrol sistemleri ve yoğun bir iç istihbarat ağı kurmaya odaklanır, ancak bu durum yaratıcılığı ve iş birliğini yok eder.
- Kompulsif (Takıntılı) Şirket: Detaylara, kurallara ve prosedürlere aşırı derecede bağımlıdır. Her şeyin önceden planlandığı, sürprizlere ve spontane gelişmelere yer olmayan bir yapı hedeflenir. Bu şirketler, istikrar ve öngörülebilirlik arayışında boğulur, pazar değişikliklerine adapte olamaz ve yenilik yapma yeteneklerini kaybederler.
- Dramatik (Histrionik) Şirket: Sürekli dikkat çekme ve merkezde olma ihtiyacı duyar. Liderler genellikle karizmatik, dürtüsel ve aşırı risk alan kişilerdir. Şirket, bir dizi cesur hamle ve ardından gelen krizlerle yaşar. Bu yapı, kısa vadede göz kamaştırıcı başarılar getirebilse de uzun vadede istikrarsızlık ve tükenmişliğe yol açar. Theranos vakası, bu tür bir nevrozun en trajik örneklerinden biridir. Elizabeth Holmes’un “sağlıkta devrim” vaadiyle kurduğu şirket, aslında çalışmayan bir teknoloji üzerine inşa edilmiş dev bir aldatmacaydı ve bu dramatik vizyon, şirketi milyarlarca dolarlık bir çöküşe sürüklediği gibi 2022’de Elizabeth Holmes, dolandırıcılıktan 11 yıl hapis cezasına çarptırıldı.
- Depresif Şirket: Geleceğe dair bir umutsuzluk ve eylemsizlik hali içindedir. Geçmişteki başarısızlıklara takılıp kalmış, pazarın artık kendilerine bir şans vermeyeceğine inanmışlardır. Bu şirketlerde değişim ve gelişim projeleri başlatmak neredeyse imkansızdır. Bürokrasi ve pasiflik, organizasyonun her kademesine işlemiştir.
- Şizoid Şirket: Dış dünyadan kopuk, kendi içine dönük bir yapı sergiler. Liderlik genellikle mesafeli ve ilgisizdir. Stratejik yönlendirme eksikliği nedeniyle farklı departmanlar birbiriyle alakasız hedeflere doğru ilerler ve ortak bir amaç duygusu kaybolur.
Teşhis ve Tedavi: Kurumsal Nevrozdan Çıkış Yolu
Bir şirketin nevrotik bir yapıya büründüğünü kabul etmesi, iyileşme sürecinin en zor ama en önemli adımıdır. Tıpkı bir bireyin terapiye ihtiyaç duyduğunu fark etmesi gibi, kurumun da bir sorun olduğunu kendine itiraf etmesi gerekir.
Peki, bu patolojiden nasıl çıkılır?
- Dış Gözle Teşhis: İlk adım, tarafsız bir “dış akıl” ile mevcut durumu analiz etmektir. Bağımsız yönetim danışmanları veya kurumsal psikologlar, Edgar Schein’ın kültür modelindeki gibi, görünen ‘yapıların’ somut kültürel çıktılar altındaki savunulan değerleri” ve en derindeki “temel varsayımları” ortaya çıkarabilir. Bu analiz, sorunun kökenine inmek için kritik öneme sahiptir.
- Liderliğin Dönüşümü: Nevroz genellikle liderlik katında başlar ve çözüm de orada başlamalıdır. Liderlerin 360 derece geri bildirim mekanizmalarıyla kendi davranışlarının farkına varması, yönetici koçluğu alması ve nevrotik eğilimleriyle yüzleşmesi şarttır.
- Güvenli Bir Kültür İnşa Etmek: Korkunun hakim olduğu bir yerde iyileşme olmaz. Çalışanların fikirlerini, endişelerini ve eleştirilerini özgürce dile getirebildiği “psikolojik olarak güvenli” bir ortam yaratmak, tedavinin temelidir. Bu, Peter Senge’nin “zihinsel modelleri” sorgulama ve “takım öğrenmesini” teşvik etme disiplinleriyle doğrudan ilişkilidir.
- Strateji ve Yapıyı Yeniden Kurgulamak: Teşhis sonuçlarına göre, şirketin stratejisi, organizasyon şeması, performans değerlendirme sistemleri ve ödüllendirme mekanizmaları, sağlıklı bir kültürü destekleyecek şekilde yeniden tasarlanmalıdır.
Daniel Keyes, Algernon’a Çiçekler romanında şöyle der: “Sevgi alma ve sevgi verme yeteneğinden yoksun olan zekâ, zihinsel ve ahlaki çöküşe, nevroza ve muhtemelen psikoza bile yol açar.” Bu tespit, şirketler için de geçerlidir. İnsan ilişkilerini dışlayan, sadece rakamlara ve mekanik verimliliğe odaklanan bir yönetim anlayışı, ne kadar zekice kurgulanmış olursa olsun, eninde sonunda kurumu patolojiye ve başarısızlığa sürüklemeye mahkumdur. Sağlıklı bir kurum, ancak sağlıklı ilişkiler ve sağlıklı bir ruh hali üzerinde yükselebilir.
Dr. Arzu AYDIN