Kurumsal hayatta en zor karar bazen devam etmek değil, durmayı bilmektir. Çünkü kimi projeler, stratejiler, iş modelleri ve hatta yöneticiler çoktan işlevini yitirmiştir; fakat kurumlar çoğu zaman attan inmeyi değil, ölü atın hâlâ koşabileceğine dair yeni gerekçeler üretmeyi seçer. Peki, bu gerçekten rasyonel bir karar mıdır, yoksa aklımızın bize oynadığı oyunlardan biri midiri?
Kuzey Amerika yerlilerine atfedilen “Ölü At Teorisi” şöyle der: “Bindiğin atın öldüğünü fark edersen yapılacak en akıllıca şey attan inmektir.” Kulağa son derece basit geliyor değil mi? Bireysel düzeyde bakıldığında mesele basit ve nettir: At ölmüştür, yolculuk bitmiştir, yapılacak şey attan inmektir. Ancak insan kararları çoğu zaman bu kadar rasyonel değildir. Hele ki karar tek bir kişiye değil; bütçelere, ekiplere, unvanlara, geçmiş başarılara ve kurumsal itibara bağlıysa, attan inmek sadece bir tercih olmaktan çıkar, psikolojik ve yönetsel bir yüzleşmeye dönüşür. Ve liderler/yöneticiler; ölü atın üzerindeyken attan inmek yerine bambaşka stratejilere başvurabilir: Daha sert kamçı kullanmak. Atı değiştirmek yerine binicisini değiştirmek. Atın neden hareket etmediğini araştırmak için komiteler kurmak. “Ölü atları yönetme becerisi” üzerine eğitim programları düzenlemek. Atın aslında ölmediğini, sadece dinlendiğini açıklayan bir iletişim kampanyası başlatmak gibi.
Ve nihayet rapora şu yazılır: “Bu at kısmen ölüdür, tamamen değil.”
Tuhaf mı geliyor? Belki. Ama şunu sormak gerekiyor: Bu kararları verirken gerçekten aklımızı mı kullanıyoruz, yoksa aklımızın bize oynadığı oyunlara yenik mi düşüyoruz? Çünkü irrasyonellik eskimedi; aksine, üzerine yeni kostümler giydirdi.
Akıl mı Yönetiyor, Önyargı mı?
Rasyonalizm, bilginin temel kaynağı olarak aklı merkeze alır. Descartes ve Spinoza için akıl, insanı hakikate yaklaştıran en güvenilir araçtır. Bireyler ve kurumlar bir gün içinde onlarca karar verir. Nobel ödüllü davranış ekonomisti Richard Thaler’a göre insanlar “homo economicus” değil, “homo sapiens”tir; yani hata yapan, duygulanan, önyargılarının esiri olabilen varlıklardır.
Peki bizler kararlarımızı alırken ne kadar rasyonel davranıyoruz? Rasyonellik gerçekten gerekli ve arzu edilebilir bir şey midir?
Örneğin “Hale Etkisi” bizi rasyonel karar vermekten uzaklaştıran bilişsel bir yargı olduğu gibi aynı zamanda tehlikeli de bir durumdur. Hale etkisi, geçmişte başarılı olmuş bir liderin, markanın ya da stratejinin bugün de sorgulanmadan doğru kabul edilmesine yol açabilir. Buna statüko yanlılığı ve batık maliyet yanılgısı da eklendiğinde, kurumlar ölü atın üzerinde kalmayı rasyonel bir tercih gibi sunmaya başlayabilir. Çünkü kurumlar çoğu zaman geçmiş başarının gölgesinde bugünün gerçeğini görmekte zorlanır.
Dünün Kazanan Stratejisi, Bugünün Ölü Atı Olabilir!
Stuart Sutherland, “İrrasyonalist” adlı kitabında “Aristo beni affetsin ama irrasyonel davranış nadir olan değil, aksine normal olandır.” diye başlar ve bunun böyle olduğunu gösterebilmek için günlük yaşamdan ve mesleklerden verdiği örneklerle kararlarımızı rasyonel değil, çoğunlukla irrasyonel verdiğimizi açıklar.
Daniel Kahneman ve Amos Tversky, 1965 yılından itibaren karar süreçlerini araştırarak insanların karar verirken sistematik olarak hata yaptıklarını pek çok deney ve araştırma ile açıklamışlardır. Kahneman ve Tversky, “homo economicus” modelini sarsarak modele en önemli eleştiriyi getiren kişiler olmuştur. Geliştirdikleri teori ile Nobel Ekonomi Ödülü’ne layık görülmüşlerdir. Kahneman’a göre insanlar karar verirken iki sistem kullanır: hızlı ve sezgisel olan ile yavaş ve analitik olan. Sorun şudur ki çoğu zaman hızlı olan sistem devreye girer. Ve o sistem, mevcut inançlarımızı korumak için tasarlanmıştır; gerçeği bulmak için değil.
Ölü At Toplantı Odasına Girince
İşte Ölü At Teorisi tam burada iş hayatının aynası haline gelir.
Batık maliyet yanılgısı devreye girdiğinde — “bu projeye zaten bu kadar para, bu kadar emek harcadık” — attan inmek giderek zorlaşır. Üstelik kurumsal hiyerarşi, yanlış kararı sahiplenen liderin zayıf görüneceği korkusuyla bu yanılgıyı daha da derinleştirir.
Hangi toplantı odasında “bu projeyi durduralım” diyen yönetici alkışla karşılandı? Aksine, ısrarcı olan, “biraz daha deneyelim” diyen yönetici çoğu zaman kararlı, dirençli ve azimli olarak övülür.
Çünkü kurumlar bazen başarısızlığı kabul etmek yerine, başarısızlığı yönetiyormuş gibi yapmayı daha güvenli bulur.
Kurumsal hayatta ölü atın tipleri de şaşırtıcı derecede çeşitlidir. Kimi zaman işe yaramayan bir iş modeli olur, kimi zaman yıllar önce uygulamaya konulmuş ve artık dönemin gerisinde kalmış bir strateji. Kimi zaman da ölü at bir insandır; değişimin gerisinde kalmış ama sistem tarafından vazgeçilmez ilan edilmiş bir lider/yönetici olabilir.
Attan İnmek Neden Bu Kadar Zor?
Peki, çoğu zaman neden attan inemiyoruz?
Çünkü inmek, hata kabul etmek anlamına gelir. Araştırmalar, insanların çoğu zaman gerçeği aramak yerine mevcut inançlarını destekleyecek kanıtları seçtiğini gösterir. Kendimizi rahat ve mutlu hissetmek için gerçekleri çarpıtabilecek kadar irrasyonel davranabiliyoruz. Beyin, başarısızlığı kabullenmekten kaçınmak için son derece yaratıcıdır: Yeni gerekçeler üretir, yeni suçlular bulur, yeni umutlar yaratır. Ve ölü at, biraz daha kamçılanır.
Rasyonel karar vermek karmaşık bir süreçtir. Bu süreç; bilgi, zaman, veri, deneyim, sezgi, duygular, kurum kültürü ve güç ilişkileri gibi pek çok değişkenden etkilenir. Eğer karar verirken konu ile ilgili bilginizin eksik olduğunu düşünüyorsanız, daha fazla araştırma yapmak sizi rasyonelliğe yaklaştırabilir. Yeterince düşünülmeyen, veriyle desteklenmeyen ve alternatifleri test edilmeyen kararların irrasyonel zemine kayması kaçınılmazdır. Ve belki de en zor karar, devam etmek değil; durup “nerede hata yaptım?” diye sormaktır. Bu soruyu sorabilmek, cevabını kabullenebilmek kadar değerlidir.
Attan inmemek çoğu zaman kararlılık sanılır. Oysa liderlik/yöneticilik, üzerinde oturduğunuz atın çoktan öldüğünü kabul edebilmektir.