Marka bilinirliği, çalışan verimliliği ve şirket kârlılığı ince bir ipliğe bağlı ve psikolojik değerlerle hareket eden kurumsal unsurlar. Devamlılık için onlar olmak zorunda, bunu artık biliyoruz. Ancak atladığımız nokta, bu üçgeni bir araya getiren unsurun “iletişim” olduğu. Son yıllarda sıklıkla karşılaştığımız toksik iletişim, bu sağlıklı üçgenin en tehlikeli yıkıcısı konumunda. Fiziksel veya sanal fark etmeksizin nüfuz edebilen bu zehrin panzehri ise net; sürdürülebilir birleştirici bir iç iletişim.
Kişilerarası iletişimin karanlık yüzünü tanımlayan toksik iletişim, hayatımızın her alanında karşımıza çıkan sosyal bir problem. Olumsuz, yıkıcı bir tarz olarak nitelendirilen toksik iletişim, özellikle işyerlerinin arka bahçesi olan tehlikeli bir alan. “Kurumsal toksisite” kavramını kurum ve yönetim alanına kazandıran Peter J. Frost, Toxic Emotions at Work (İşyerinde Zehirli Duygular) adlı kitabında; “İnsan etkileşimi asla kusursuz değildir ve en iyi ilişkiler bile gerginlik ve bazen hoş olmayan duygular üretir. Kurumlar insanlardan oluştuğu için iş yapma sürecinin parçası olan insanların duyguları yönetilmediğinde toksik hale gelebilir” ifadelerini kullanıyor. Bu ifadeleri, iç iletişimin her zaman gözden geçirilmesinin ve yenilenmesinin önemine dikkat çekiyor.
Pandeminin aniden getirdiği uzaktan çalışmaya geçiş, önemli bilgilerin çalışanlara iletilmesinin hem bir öncelik hem de zorluk haline geldiği anlamını taşıyordu. Şimdi, yeni düzene geçişin temellerini atmışken, İK liderlerinin ve yöneticilerin iç iletişim alanında ivme yakalamak için sürdürülebilir bir iletişim dili ekosistemi oluşturmaları gerekiyor. Çünkü yapılan araştırmalar, toksik iletişimin uzaktan çalışma ile azalmayacağını ortaya koyuyor. Bu kısmı biraz açacağım ama ilk olarak toksisiteyi meydana getiren unsurlara bakmakta fayda var.
SİSTEM-LİDER-ÇALIŞAN ÜÇGENİNDE TOKSİSİTE VİRÜSÜ
Söylemleri ve davranışları ile karşı tarafın motivasyonunu düşüren kişiler “toksik insan” olarak tanımlanıyor.
Araştırmalar, dedikodu ve iletişimin ergenlikte grup dayanışması, yetişkinlikte ise informel bir iletişime dönüşerek tehlikeli bir gruplaşmaya yol açtığını gösteriyor. Suzanne Crampton ve arkadaşları çalışmalarında; kurumlarda, informel iletişim kanalları aracılığı ile ulaşan bilgilerin formel iletişim kanallarından daha hızlı bir şekilde ulaştığını, özellikle söylenti kanalları aracılığı ile ortaya çıkan bilgilerin yüzde 90 iletildiğini, yüzde 10’luk bölümünün ise organizasyona ilişkin problemler nedeni ile ulaştırılamadığını ortaya koyuyor.
Toksik bir işyerinde çalışanlar zamanlarının büyük bir bölümünü çalışma arkadaşları ve yöneticileri hakkında gerçek olmayan söylemler ile geçirirler. Bazen sadece bir kişi bile salgın bir hastalık gibi çoğu çalışana bu “toksisite virüsünü” bulaştırabilir. Kurumun içindeki toksik kişi bir yönetici olabileceği gibi bir çalışan da olabiliyor.
Dünyanın önde gelen araştırma şirketlerinden Gallup’un yakın zaman önce yaptığı bir araştırma, çalışan her iki kişiden birinin toksik işyeri ortamından/yöneticilerden uzaklaşmak için işinden ayrıldığını ortaya koydu. Peki ama bir işyeri arkadaşı ya da yönetici ne zaman “sinir bozucu” olmaktan çıkıp “zehirli” olmaya başlar? Psikolog, danışman, yazar ve uluslararası liderlik eğitmeni Paul White, geçtiğimiz sene toksik işyerleri üzerine yaptığı araştırmada üç ana bileşene ulaştı; toksik sistemler, toksik liderler ve işlevsiz meslektaşlar.
Toksik sistemlerdeki temel sorun işyerlerindeki zayıf iletişim alışkanlıklarından kaynaklanıyor. İletişimdeki netliğin eksikliği aksaklıklar, aksaklıklar ise sorunlu sistemleri oluşturuyor.
Pek çok uzman toksik ortamın genellikle liderden kaynaklı olduğunu düşünüyor, birçok araştırma da bunu destekliyor. İsveç’te yapılan bir araştırmaya göre, toksik yöneticilerle çalışanların felç ya da hayati kalp rahatsızlıklarına yakalanma olasılığı yüzde 60 daha fazla.
Paul’un bahsettiği üçüncü ana unsur meslektaşlar ancak Paul onlar için işlevsiz demeyi daha uygun buluyor. Ve bunun temel nedeninin yaşamlarındaki bazı kalıplarla alakalı olabileceğini vurguluyor; finansal ve ilişkisel sorunlar, öfke problemleri ve zararlı madde kullanımı gibi. Sorumluluk almayıp sürekli mazeret üreten bu kişilerin görünür olma noktasında takıntılı olduğunu aktaran Paul, nadiren gerçeği söyleyen bu kişilerin, tıpkı toksik liderlerde olduğu gibi, sözleri ile eylemlerinin uyuşmadığını belirtiyor.
Araştırmalar gösteriyor ki bu rahatsız, sömürücü ve bağlılığı koparan durum için fiziksel bir çatıya ihtiyaç yok çünkü artık ağlarla birbirimize ve mekanlara bağlıyız.
SANAL TOKSİK İLETİŞİM
Yaklaşık üç senedir sırtını dijitale dayayan uzaktan/hibrit çalışma üzerine uğraşan iş dünyası, pandemi ile bazı şeylerin düzeleceğini umdu. Örneğin; işyerindeki zorbalıkların ortadan kalkacağı ya da iyimser şekilde azalacağı düşünüldü ancak Workplace Bullying Institute tarafından yapılan bir ankete göre, 2017 yılında çalışanların yalnızca yüzde 19’u işyerinde zorbalık gördüğünü belirtirken, 2021’de bu oran yüzde 30’a ve tamamen evden çalışanlar için yüzde 43’e tırmandı. Zorbalığın fiziksel, rahatsız edici söylemlerin yüz yüze olması gerekmiyor artık. Zorbalık gibi toksisite de çevrim içi rahatlıkla ilerleyebiliyor. Bu sebeple girişteki ifademi yineliyorum: “Yapılan araştırmalar, toksik iletişimin uzaktan çalışma ile azalmayacağını ortaya koyuyor.”
Evet, liderler ve İK’cılar, uzaktan ve hibrit çalışma kavramlarını sıklıkla cümle içinde kullanıyorlar, hatta uyguluyorlar ancak çoğu bunu plansız bir şekilde yapıyor; kervanın yolda düzülmesini bekliyor. McKinsey, araştırmasında 10 şirketten dokuzunun yerinde ile uzaktan çalışmayı birleştirip hibrit bir kültür oluşturma planını ortaya koyuyor ancak bu şirketlerin yaklaşık yüzde 70’nin bir planı yok. Ve gerçek şu ki insanlarla fiziksel ve sanal olarak nasıl iletişim kuracağını bilmeyen bir işyeri anlayışı ve yönetim sistemi toksisiteden arındırılamaz. Toksik iletişim; bireyler arasından ofis ve işyeri kültürüne sızdığında çalışan verimliliğine, marka değerine ve kârlılığa zarar verir. İnovasyon kültürünü, çalışan sadakatini zedeler ve henüz var olmamış çalışanlar için bir kaçış teşkil eder.
Elbette bunlar kalıcı sorunlar değil, eğer müdahale edilirse. İster uzaktan ister ofis ortamında olsun, çalışanların iş görevlerinin tanımlanması ve daha fazla inisiyatif alanı sağlanması ile zehirden arınmış bir ortam oluşturmak mümkün. Dijital çalışma ortamında ise proaktif olarak birleştirici bir sanal kültür yaratmak ve net dijital çalışma alanı beklentileri belirlemek yarının iş dünyasına hazırlık için büyük önem taşıyor. İş ortamında nezaketi destekleyen programlar, faaliyetler ve iyileştirme çabalarına odaklanma, hibrit veya uzaktaki iş yerinizi şimdi ve gelecek yıllar için başarıya hazırlayacaktır.